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何をどこまでやれたら良いリーダーか?

頭でっかちはリーダーではない

リーダーシップとは、「戦略論や財務会計、最新技術やビジネスの知識があること」だと言う人は、いないでしょう。知識は必要ですが、それだけでは不十分です。頭でっかちなだけで事をなさない人もいますし、知識や立場を悪用して一時的に優れた業績に見せかけるだけの人もいます。そうした人々は真のリーダーではないと、誰しも感じるところです。

リーダーシップには複数の要素が関わっている

多くの人は、リーダーシップとは結果を達成することであり、「優れた知識と、人間への洞察、内外の人脈、行動力や優れた人間性など、何かはわからないが複数の要素の掛け合わせによって生まれるもの」だと感じているはずです。ですから新人であれ経営者であれ、職位にふさわしい優れたリーダーシップを発揮するには、複数の要素を磨いておく必要があります。もちろん一朝一夕にはできませんので、何年もかけることになるでしょう。

 何をどれだけ磨き上げるべきかー科学的な論拠はどこに?

そこで当然わいてくる疑問は、「磨くべき要素は、いくつあるのか?」。それに、「どの程度まで、磨けばいいのか?新任管理者ならばどうか?経営者ならばどうか?」「磨けたかどうか、どうしたらわかるのか?」。そもそも「努力で伸ばせるのか?」グローバルに活躍する数万人のマネジャーを分析して、その答えを突き止めたのが、スマートワークスの提携先、ゼンガー・フォークマン社です。そしてその答えに基づいて開発されたのが、ゼンガー・フォークマン社のリーダーシップ開発プログラムです。

 社会風土がリーダーシップのあり方に影響を及ぼす

このプログラムを日本人だけではなく、多くの国籍の方が混ざっているクラスでも実施してきて感じるのは、日本人が考えるリーダーシップのあり方が、無意識のうちに戦後日本の社会風土を前提にしているという点です。たとえば最近は変わってきたとはいえ、多くの日本人の気質には今も終身雇用や年功序列が刻み込まれています。ある調査によると、人は自分が初めて社会人になったときの仕事のあり方を無意識のうちに長年覚えているし、それを本当の意味で変えるのはなかなか大変だとのことです。

 長年会社にいれば昇給や年金で報われる社会風土の下では、多くの人が将来を見越して会社のために献身的に尽くそうとします。社会の制度やしくみが、多くの人が個人より集団を優先して、長期的な視点で行動するインセンティブとなります。そのようなインセンティブが全く効かない海外の国に比べると、部下やチームを束ねるうえでの追い風がはるかに大きくなります。上司としては手間が少なくなります。

グローバルとダイバーシティの時代のリーダーシップを求めて

この話をこの場で取り上げる理由は、戦後日本の社会風土に慣れ親しんでいたリーダーが、そのような風土が失われた時代に社会人となった、若い世代の上司である組み合わせが、現代の宿命だからです。海外拠点におけるビジネスの増加や文化背景の異なる従業員の増加なども相まって、社会制度やしくみに由来する暗黙の追い風やインセンティブは変化してきました。無意識のワナに陥ることなく、今という時代にふさわしいリーダーシップのあり方を見極めたいものです。